Four Roses scrive un altro capitolo della propria storia: Gallo, colosso statunitense che in USA distribuisce i prodotti Montenegro, tra gli altri, ha completato l’acquisizione del bourbon dal gruppo giapponese Kirin, chiudendo un’operazione annunciata a febbraio e riportando il marchio sotto controllo familiare statunitense per la prima volta dopo 83 anni. Per il brand del Kentucky si apre così una nuova fase, che Gallo lega a crescita, presidio del premium e sviluppo internazionale.
La linea dichiarata è quella della continuità. Gallo ha assicurato che non cambieranno liquido, produzione, tradizioni e squadra, a partire dal master distiller Brent Elliott. È un passaggio rilevante perché Four Roses non è un bourbon qualunque: nato nel 1888, costruisce la sua identità su 10 ricette distinte ottenute dall’incrocio di due mash bill e cinque ceppi proprietari di lievito, una firma tecnica che negli anni ne ha sostenuto il posizionamento premium.
Four Roses è già presente sia nel retail specializzato sia nei cataloghi distributivi horeca italiani, e Gallo indica esplicitamente l’Europa come una delle aree in cui l’acquisizione rafforza la propria impronta e parla di maggior investimento su consumer engagement, trade engagement, innovazione ed espansione globale: segnali che, anche senza effetti immediati su prodotto e produzione, possono tradursi in più attenzione commerciale sui mercati europei, Italia compresa.
Il tutto arriva in una fase delicata per il whiskey americano nel Vecchio Continente. Secondo DISCUS, nel 2025 le esportazioni di American whiskey verso l’Unione Europea sono scese del 35% a 454 milioni di dollari, dentro un contesto di tensioni commerciali e incertezza sui dazi; la sospensione delle tariffe UE sugli spirits americani resta in vigore fino al 6 agosto 2026. In questo quadro, l’ingresso di Four Roses in Gallo sembra meno una semplice operazione finanziaria e più una mossa per rafforzare distribuzione, peso negoziale e capacità di investimento di un bourbon premium in una categoria che in Europa, e dunque anche in Italia, resta strategica ma più complessa da far crescere.
