Non è soltanto una lite tra eredi. Lo scontro esploso sulle pagine del Wall Street Journal e all’interno della famiglia Brown mette in discussione il futuro di Brown-Forman, il gruppo statunitense proprietario di Jack Daniel’s. E concentra in un’unica vicenda tutte le tensioni che attraversano l’industria degli spirits: consumi in calo, nuove abitudini, pressioni sui margini e un’accelerazione del consolidamento.
La frattura è diventata pubblica dopo una lettera di sette pagine inviata il 10 luglio da W. L. Lyons Brown III e dal fratello Stuart R. Brown a oltre 130 componenti della famiglia e pubblicata proprio sul WSJ. I due hanno accusato il consiglio di amministrazione di avere tollerato risultati deludenti, premiato il management nonostante la caduta del titolo e tenuto gran parte degli azionisti familiari all’oscuro delle trattative sulle possibili aggregazioni societarie. “I numeri sono netti e innegabili”, hanno scritto i fratelli, ricordando che in tre anni il valore delle azioni è sceso dalla fascia dei 70 dollari a quella dei 20, cancellando miliardi di ricchezza per la famiglia e per gli altri investitori. Nel più ampio arco degli ultimi cinque anni, il titolo ha perso circa il 60%.
Il ribelle della quinta generazione
Lyons Brown III, 66 anni, è un esponente della quinta generazione della dinastia. Ha lavorato in Brown-Forman per circa quindici anni, ma nel 2002 fu spinto a lasciare l’azienda dopo uno scontro con lo zio Owsley Brown II allora amministratore delegato. Il suo profilo anticonformista era già emerso durante una riunione commerciale, quando rovesciò fisicamente un organigramma per invitare i dipendenti a sfidare le gerarchie e le convenzioni aziendali. Dopo l’uscita dal gruppo di famiglia ha fondato una propria impresa di importazione e sviluppo di vini e distillati, diventando anche concorrente di Brown-Forman. Ha inoltre partecipato a un progetto nel settore del miele basato su tecniche di apicoltura a “basso disturbo”.
Stuart Brown conosce altrettanto bene i meccanismi societari: ha fatto parte del consiglio di amministrazione dal 2015 al 2024. I due fratelli, tuttavia, non hanno aderito a Wolf Pen Branch, il veicolo costituito per concentrare il voto di una parte consistente della famiglia. La loro influenza formale è quindi limitata, a meno che non riescano a convincere altri rami della dinastia a schierarsi con loro.
Il principale bersaglio della lettera è Lawson Whiting, amministratore delegato dal 2019. Secondo i fratelli Brown, il manager avrebbe accumulato un bilancio triennale segnato da performance operative insufficienti, operazioni straordinarie fallite e aumenti della propria remunerazione, mentre il titolo perdeva valore e l’azienda licenziava centinaia di dipendenti. Tre giorni dopo l’invio della lettera, Brown-Forman ha annunciato che Whiting lascerà l’incarico una volta individuato il successore. Non ci sono però elementi pubblici che permettano di stabilire un rapporto causale tra la contestazione e il suo pensionamento, presentato dalla società come parte di un normale processo di successione.
Il consiglio ha difeso il lavoro del manager, ricordando l’espansione internazionale di Jack Daniel’s, l’affermazione di Woodford Reserve nel segmento super-premium e la crescita di Old Forester, le cui vendite sarebbero aumentate di sei volte nell’ultimo decennio. A cercare di mantenere unita la famiglia è ora il presidente Marshall Farrer, 55 anni, discendente di quinta generazione e decimo membro della dinastia a guidare il consiglio di amministrazione.
Conti deboli, ma non un’azienda senza risorse
La parola “crisi”, utilizzata dagli eredi dissidenti, fotografa soprattutto la perdita di fiducia del mercato. I risultati operativi presentano invece un quadro meno netto. Nell’esercizio chiuso il 30 aprile 2026, Brown-Forman ha registrato ricavi per 3,9 miliardi di dollari, in diminuzione dell’1%. L’utile operativo è sceso del 10%, a circa un miliardo, mentre l’utile per azione si è ridotto del 17%. Allo stesso tempo, il flusso di cassa operativo è salito a un miliardo di dollari e il free cash flow ha raggiunto 893 milioni. La società rimane quindi redditizia e capace di generare liquidità, ma fatica a ritrovare una traiettoria di crescita.
Il punto più delicato riguarda Jack Daniel’s Tennessee Whiskey, ancora indicato dalla stessa azienda come il motore della propria performance. Nell’ultimo esercizio le vendite del prodotto tradizionale sono diminuite, soprattutto negli Stati Uniti. Il portafoglio complessivo dei whiskey è cresciuto del 3% grazie al lancio di Tennessee Blackberry, all’effetto dei cambi e all’espansione di Woodford Reserve, ma il dato organico si ferma all’1%.
I fratelli dissidenti hanno criticato anche la proliferazione delle versioni aromatizzate di Jack Daniel’s, paragonando il marchio a Baskin-Robbins, la catena di gelaterie statunitense nota per la grande varietà di gusti. È un attacco diretto alla strategia seguita per intercettare nuovi consumatori attraverso varianti come Honey, Fire, Apple e Blackberry. Le bevande pronte da bere, o RTD, sono aumentate complessivamente dell’11%, trainate soprattutto dal marchio messicano New Mix. Anche qui, però, il portafoglio Jack Daniel’s RTD ha perso il 3%, penalizzato dal mercato statunitense e dalla rimozione degli alcolici americani dagli scaffali di gran parte delle province canadesi.
I licenziamenti e il nodo dei compensi
A rendere particolarmente esplosiva la contestazione è il confronto tra i tagli al personale e i premi assegnati ai vertici. Nel gennaio 2025 Brown-Forman aveva annunciato la riduzione di circa il 12% della forza lavoro globale — quasi 650 posti su 5.400 — e la chiusura della storica fabbrica di botti di Louisville, con l’obiettivo di generare risparmi annuali compresi tra 70 e 80 milioni di dollari. Dai documenti depositati per l’assemblea del 2026 emerge che la remunerazione complessiva attribuita a Whiting secondo i criteri della Sec è stata di 25,3 milioni di dollari, contro 13,4 milioni nell’anno precedente. La cifra comprende componenti azionarie e una variazione di oltre 5,3 milioni nel valore della pensione e non coincide quindi interamente con denaro incassato nell’anno. Include però anche un riconoscimento una tantum da 2,71 milioni per il lavoro svolto sulla possibile operazione societaria poi non conclusa.
Complessivamente, i premi straordinari collegati alla transazione assegnati ai sei principali dirigenti hanno superato i 6,2 milioni di dollari. Il consiglio sostiene che quei pagamenti remunerassero mesi di due diligence, negoziati e pianificazione, attività che avrebbero prodotto conoscenze utilizzabili anche senza il perfezionamento dell’accordo. Per i fratelli Brown, invece, è la prova che il board stia “premiando il fallimento”. Il rapporto tra la remunerazione del CEO e quella del dipendente mediano è stato indicato dalla società in 439 a uno.
Pernod Ricard, il piano fallito
La seconda linea di frattura riguarda il futuro proprietario del gruppo. A marzo Brown-Forman aveva confermato trattative con Pernod Ricard, multinazionale francese che controlla marchi come Absolut, Jameson, Chivas Regal e Beefeater. L’operazione avrebbe unito due portafogli in gran parte complementari, offrendo a Brown-Forman una rete distributiva più forte nei mercati internazionali. Il negoziato si è però interrotto il 28 aprile perché, secondo il comunicato della società americana, non è stato possibile raggiungere condizioni accettabili per entrambe le parti. Da qui la domanda più tagliente contenuta nella lettera: “Se l’operazione Pernod Ricard era il piano A, qual è il piano B?”. I fratelli hanno inoltre accusato consiglio e management di non spiegare adeguatamente agli azionisti perché Brown-Forman debba continuare a essere considerata un investimento da mantenere.
L’offerta Sazerac e l’appello diretto agli eredi
La domanda è diventata ancora più pressante dopo l’offerta della rivale Sazerac, società privata di Louisville proprietaria, tra gli altri, di Buffalo Trace, Fireball e BuzzBallz. La proposta prevedeva 32 dollari in contanti per azione e attribuiva a Brown-Forman un valore complessivo di circa 15 miliardi di dollari. Secondo i termini divulgati da Sazerac, l’offerta era interamente finanziata e avrebbe permesso ai titolari delle azioni con diritto di voto di reinvestire parte del ricavato nel nuovo gruppo.
Dopo il primo rifiuto, il 24 luglio Sazerac si è rivolta direttamente agli azionisti Brown, sostenendo che la proposta incorporasse un premio di circa il 40% rispetto al prezzo recente del titolo. “La nostra offerta rimane aperta e la nostra convinzione si è soltanto rafforzata”, ha scritto il gruppo. La mossa è stata descritta da parte della stampa come un tentativo di acquisizione ostile. Tecnicamente, si tratta però di un’offerta non sollecitata: Sazerac non può conquistare Brown-Forman direttamente sul mercato senza convincere chi controlla le azioni con diritto di voto. Wolf Pen Branch ha respinto la proposta, sostenendo che non sia coerente con la propria visione del futuro dell’azienda. Il consiglio di amministrazione l’ha quindi dichiarata “non perseguibile”.
Una società quotata in cui decide la famiglia
È proprio la struttura proprietaria a rendere il caso Brown-Forman diverso da una normale battaglia di Borsa. Le azioni di classe A sono le sole a disporre del diritto di voto, mentre quelle di classe B, maggiormente scambiate sul mercato, ne sono prive. Secondo il documento assembleare del 2026, Wolf Pen Branch controlla il 60,3% delle azioni A e un secondo veicolo della famiglia, Avish Agincourt, ne possiede il 10,8%. Insieme, le due entità arrivano al 71,1% del capitale votante. Brown-Forman è pertanto classificata dalla Borsa di New York come “controlled company”: senza il consenso della famiglia, nessuna acquisizione può realisticamente andare in porto.
Questa architettura ha protetto l’indipendenza dell’azienda e favorito una visione di lungo periodo per oltre un secolo. Ma oggi mostra il suo lato più fragile: con più di cento discendenti coinvolti, la famiglia non è più un blocco omogeneo. Alcuni considerano l’autonomia un valore da preservare; altri chiedono che il consiglio valuti ogni offerta sulla base del rendimento per gli azionisti.
Il patrimonio collettivo della dinastia è stato stimato in circa 11 miliardi di dollari. In passato, la famiglia arrivò a stampare sulle bottiglie di Old Forester una sorta di “Costituzione familiare”, impegnandosi a perseguire crescita di lungo periodo e indipendenza attraverso il controllo, ma anche fiducia, rispetto e franchezza diplomatica nei rapporti tra parenti. Alla luce dello scontro attuale, quelle parole assumono un tono quasi paradossale.
La crisi riguarda tutto il bicchiere
Attribuire le difficoltà esclusivamente al management sarebbe comunque riduttivo. Secondo IWSR, nel 2025 il consumo di bevande alcoliche negli Stati Uniti è diminuito del 5% in volume. Il 31% dei consumatori che dichiarano di bere meno indica il costo della vita come una delle ragioni principali. Alla pressione economica si aggiungono la maggiore attenzione alla salute e lo spostamento verso bevande analcoliche, prodotti a minore gradazione e cocktail pronti da bere. Per Brown-Forman pesano inoltre le tensioni commerciali internazionali. Il boicottaggio dei prodotti americani in Canada ha colpito direttamente Jack Daniel’s, mentre l’incertezza sui dazi rende più complessa la programmazione. Nei mercati emergenti, al contrario, le vendite sono salite del 14%, con buoni risultati in Turchia, Emirati Arabi Uniti e Brasile. La sfida è trasformare questa crescita geografica in una compensazione duratura della debolezza statunitense.
Il nuovo amministratore delegato dovrà quindi affrontare tre problemi contemporaneamente: rilanciare il marchio simbolo, definire una strategia credibile sulle aggregazioni e ricomporre il rapporto tra management e azionisti familiari. Vendere a Sazerac, cercare un nuovo partner internazionale o restare indipendenti sono opzioni molto diverse. Tutte, però, richiedono ciò che oggi i dissidenti sostengono di non vedere: un piano condiviso e misurabile.
La battaglia sul futuro di Jack Daniel’s non si deciderà soltanto nei negozi o nei bar. Si giocherà prima di tutto dentro una famiglia che, dopo oltre 150 anni, deve stabilire se l’indipendenza dell’azienda sia ancora un progetto industriale oppure sia diventata soltanto un’eredità da difendere.
