Lo scorso 16 aprile, l’assemblea degli azionisti di Campari ha ratificato le novità del board: è stato approvato il rinnovo della governance, un dividendo di 0,10 euro per azione in aumento del 54% sull’anno precedente, con payout al 35%, e il rinnovo per 18 mesi dell’autorizzazione all’acquisto di azioni proprie, da usare soprattutto per piani di incentivazione e, se necessario, operazioni di M&A. Nello stesso passaggio sono stati nominati fino all’assemblea del 2028 Francesco Mele come executive director accanto al ruolo di CFO, Alessandro Garavoglia, Jacopo Forloni e Chiara Lazzarini come non-executive director, mentre Jean-Marie Laborde è stato spostato in area esecutiva. Alessandro Garavoglia è stato nominato vice-chairman, Laborde confermato nello stesso ruolo, e Lazzarini ha assunto la presidenza del comitato Control, Risk and Sustainability.
Campari si avvia così a chiudere una fase di transizione cominciata con l’inaspettata uscita di scena di Matteo Fantacchiotti, proseguita con l’arrivo di Simon Hunt alla guida del gruppo e ora portata dentro il consiglio con un assetto più compatto. A gennaio 2025 Hunt è diventato ufficialmente CEO; da allora la linea strategica è stata resa sempre più esplicita, fino alla formula scelta dal gruppo per descriverla: “fewer bigger bets”, più concentrazione su marchi, mercati e investimenti capaci di reggere anche in una congiuntura meno favorevole, peraltro esacerbata dalla situazione geopolitca attuale.
Il nodo centrale rimane Lagfin, la cassaforte della famiglia Garavoglia. L’ingresso di Alessandro Garavoglia e Jacopo Forloni (figli rispettivamente di Luca Garavoglia e Alessandra Garavoglia) fotografa il passaggio generazionale dentro l’azionista di controllo. Lo stesso materiale dell’assemblea ricorda che i due partecipano alla holding che, tramite la branch italiana, detiene 625,7 milioni di azioni ordinarie e 620,2 milioni di special voting shares B. Beverfood lo mette bene a fuoco, sottolineando come si tratti della formalizzazione di una continuità familiare che il gruppo prova però a incardinare in una cornice di governance più vigilata, dove finanza, rischio e disciplina del board pesano più di quanto pesassero nella lunga stagione dell’espansione quasi ininterrotta.
Il contesto, del resto, non consente leggerezze. IWSR ha chiuso il 2025 con una fotografia severa: nei principali mercati mondiali il beverage alcohol ha perso il 2% in volume e il 4% in valore; gli spirits sono stati la categoria più debole, a -4% in volume e -9% in valore, mentre la premiumisation ha rallentato fino a mostrare chiari segni di inversione.Un gruppo come Campari non può più permettersi di affidarsi soltanto alla forza dei brand o all’inerzia del premium, ma necessita di governare portafoglio e successione con molta più attenzione di prima.
Per ora i numeri tengono. Nel 2025 Campari ha registrato vendite nette per 3,051 miliardi di euro, +2,4% su base organica, EBIT adjusted a 637 milioni, EBITDA adjusted a 785 milioni e debito finanziario netto sceso a 1,958 miliardi, con rapporto net debt/EBITDA adjusted a 2,5 volte, un anno prima del previsto dopo il picco seguito all’acquisizione di Courvoisier. Nello stesso documento il gruppo parla apertamente di un 2026 ancora esposto ai dazi statunitensi, stimati per circa 30 milioni di euro, ma ribadisce che non intende comprimere gli investimenti sui marchi. Il dividendo in forte crescita è quindi il segnale che Campari manda, per certificare di avere riportato il bilancio sotto controllo abbastanza da redistribuire cassa senza smettere di presidiare la crescita.
