Questo articolo è uscito anche sul secondo numero cartaceo di The Garnish
Poco più di cento dollari in tasca e un visto da non perdere: così, nel 2004, una giovane colombiana sbarca a Parigi per studiare sociologia e finisce per riscrivere le regole del bere della capitale. Carina Soto Velasquez quei corsi non li ha mai terminati, ma nel 2011, con i soci Joshua Fontaine e Adam Tsou, apre Candelaria: una taqueria all’apparenza che nasconde, dietro una porta anonima, uno dei cocktail bar che cambieranno la scena europea. In un anno entra nei World’s 50 Best, l’anno dopo è già nona. Da lì, un locale dopo l’altro, tutti diversi tra loro, accomunati da visione e qualità: oggi il gruppo Quixotic Projects conta Le Mary Celeste nel Marais, tra ostriche e vini naturali; à la Renaissance, che recupera un palazzo storico, e Equal Parts a Londra. Un piccolo impero discreto, multiculturale e a guida largamente femminile. Carina Soto Velasquez li ha costruiti partendo dal basso, e adesso sa bene cosa vuol dire affrontare le mille sfide dell’ospitalità.
Sei arrivata a Parigi nel 2004 con poco più di cento dollari in tasca; oggi sei tra le personalità più influenti nella scena del bar in città e a livello internazionale. Qual è la cosa più importante che hai imparato in questi vent’anni e poco più?
Credo fossi già abbastanza resiliente, ma qui ho imparato davvero quanto sia importante. La cultura parigina ha come risposta principale il “no”, a qualsiasi cosa. Ho dovuto capire come essere creativa, rompere barriere per trovare un mio spazio nel “c’est pas possible” che mi sono sempre ritrovata di fronte. Ho anche imparato quanto conti presentarsi al meglio: l’abbigliamento può essere un linguaggio, nel tempo ho appreso alcuni codici molto affascinanti.
C’è qualcosa che avresti voluto non imparare?Imparare è sempre utile, anche nelle situazioni più difficili. Non mi ha fatto impazzire “mentire” per poter ottenere alcuni risultati: quindici anni fa, ad esempio, nessun agente immobiliare voleva mostrarci spazi commerciali da affittare, perché il cibo messicano non avevano grande attrattiva. Abbiamo dovuto descriverci come una “cucina internazionale d’autore”.
A proposito di Candelaria, due anni dopo l’apertura approda già nei World’s 50 Best. Un successo così rapido è un trampolino o una trappola?
Può essere entrambe le cose. Ho aperto sei locali nel corso degli anni, non tutti sono ancora lì. Candelaria e Le Mary Celeste sono eccezioni, sono locali che siano economicamente sostenibili fin dall’inizio. Quando inizi ad avere successo o premi in poco tempo, ci sono vari modi per viverle: non vanno dati per scontato, perché altrimenti ti ci siedi, gli stimoli mancano. In realtà quando hai tutti gli occhi puntati su di te, devi dimostrare il doppio.
Le classifiche hanno ancora il valore di un tempo?
A vedere gli ultimi tempi e le nuove aperture, c’è molto più sforzo sulle pubbliche relazioni, gli uffici stampa e la rete, piuttosto che sull’offerta vera e propria, e questo è un segnale dell’influenza che le classifiche possono avere. Può avere senso per certi versi, ma non credo sia su questo che si dovrebbe costruire un locale.
Hai raccolto i primi soldi quasi artigianalmente: il padre di una cameriera, conoscenze di seconda mano, una banca trovata per passaparola. Oggi sarebbe ancora possibile aprire un locale così?
Paradossalmente, forse ancora di più. Con i sistemi di crowdfunding e i social media i tempi si accorciano; uno dei primi investitori in Candelaria rispose a un mio annuncio su Facebook (ride). Furono momenti concitati, si può immaginare. Avevamo bisogno di aprire in tempi stringenti, soprattutto perché io avevo bisogno di documenti nuovi e un’attività di cui fossi stata socia mi avrebbe aiutato molto. Realizzammo un business plan e parlammo con chiunque potessimo, avevamo biglietti da visita scritti a mano che dicevano opening soon, anche se proprio soon non era. Un giorno incontrai per strada una cameriera con cui avevo lavorato: mi presentò suo padre, si rivelò uno degli investitori più importanti di tutto il progetto.
Sembra quasi semplice, detto così.
Oggi esistono infiniti strumenti. Ci sono più soldi che talento, per cui se si è davvero bravi, i fondi si trovano.
Si dice che a Parigi aprire un bar costi relativamente poco. È ancora vero o è una leggenda che vi siete lasciati alle spalle?
Dipende dalla posizione. A la Reinassance è in un immobile storico che ha richiesto un investimento specifico di ristrutturazione e valorizzazione. Candelaria è in uno spazio vuoto senza vincoli, quindi ha potuto essere più sostenibile; in generale, però, ma appena apri un’azienda a Parigi cominci a ricevere bollette e conti, servono un avvocato e un commercialista davvero forti. Costa meno di Londra e New York, ma non vuol dire sia più facile.
Ogni locale di Quixotic ha un’identità diversa. Cosa li accomuna tutti?
La cultura aziendale e i nostri valori, che si basano su diversità culturale e di identità, prima di tutto. A prescindere da aspetto e background, dipende tutto dal modo in cui puoi contribuire al team con ciò che sei. Questo significa che si sono infiniti modi per lavorare con noi, perché ciascuno può trovare la propria dimensione.
La grande maggioranza dei ruoli manageriali del tuo gruppo è interpretata da donne. Ci sono state sfide particolari per arrivare a questo risultato? Per Equal Parts ho insistito per assumere donne, puntando i piedi: non avrei proseguito nel progetto se non fosse andata così. È difficile trovare personale in generale, e per trovare donne serve creare l’ambiente giusto. I miei partner hanno un’educazione e dei valori che li portano a vedere oltre, e quindi supportare le idee di tutti. È fondamentale realizzare uno spazio sicuro, dove le donne possono parlare, essere ascoltate, capire che non devono essere quello che non sono. A Parigi molto spesso vengono assunte solo come hostess, una mentalità e una cultura orribili. Immagino possa pagare le bollette, ma non è quello che vogliamo.
Dicevi del personale: è una sfida continua, già solo trovarlo, e a volte ancora di più mantenerlo. Quali soluzioni adottate?
Prima del COVID avevamo 120 dipendenti, abbiamo sempre quindi cercato di supportarli tutti, prima di tutto con corsi di lingua inglese e francese. Siamo sempre stati attenti ad aiutare lo staff nel trovare casa e regolarizzare i documenti, dato che so cosa significa (ride). Non lo facciamo solo per mantenere lo staff, in ogni caso. Lo facciamo perché è giusto.
E nel lavoro di tutti i giorni?
È importante ognuno si senta libero di dire cosa pensa, e di gestire il proprio tempo. Vent’anni fa era naturale un’imposizione di turni, orari e simili; oggi servono opzioni diverse e lo staff deve sentire di poter essere flessibile.
Qual è la bugia più grande che l’industria del bar racconta a sé stessa a livello mondiale?
Che non serva ghiaccio di qualità e soprattutto di varietà. Esistono solo cubi oggi?
Cosa ti annoia di più dei cocktail bar contemporanei?
Ci sono moltissime etichette per moltissime tipologie di bar. Si è cominciato con gli speakeasy, fase di cui Candelaria ha fatto parte. Sembra che non si possa più essere bar e basta, ma necessariamente appartenere a una categoria. Questo chiude porte, invece di aprirle.
Sul piano tecnico, invece?
Non ci sono più sorprese sui menu, mi basta leggere due righe e già so cosa vedrò e assaggerò. Si sta standardizzando l’offerta, si vedono milk punch ovunque.
Sostenibilità, analcolici, cocktail chiarificati, classifiche: qual è una vera svolta strutturale e quale invece una moda che passerà?
Sostenibilità e miscelazione no/lo non sono trend, sono abitudini che fanno parte di discorsi più ampi, che trattano di scelte di vita. Mi innervosisco quando vedo che sono utilizzati come strumenti di marketing, anche perché non si tratta soltanto di bere meno, ci sono dinamiche ulteriori: il desiderio di spendere meno e un consumo di droga ben maggiore del passato, lo dicono i numeri, per cui bere diventa secondario.
Già che ci siamo, c’è altro che ti fa innervosire?
Bartender fintamente famosi e bar che sembrano pieni o profittevoli sui social, ma poi non lo sono e anzi maltrattano i dipendenti. Il potere che i social media da a bartender e bar, si traduce in un’immagine finta del bartending, sbagliata e pericolosa.
Hai in passato detto che nessuno diventa ricco possedendo ristoranti. Allora, oggi, cosa dovrebbe rappresentare l’obiettivo di chi apre un locale?
In realtà si può diventare anche milionari in questo settore, altroché, anche se difficilmente si riesce lavorando ogni giorno al bar. Forse un obiettivo importante potrebbe essere raggiungere uno status manageriale il prima possibile: essere liberi dal servizio ti permette di osservare e decidere con maggiore lucidità.
E cosa hai osservato in questi anni, che oggi potresti consigliare a chi comincia in questo settore?
È fondamentale comprendere che siamo al servizio degli altri, ma servi di nessuno. E che pulire perfettamente la toilette, sapere gestire l’illuminazione e riparare le tubature di un locale può salvare la vita.
