questo articolo è comparso sul cartaceo 1/2026 di The Garnish
Tra i bar storici di Milano (e d’Italia) e l’ondata di nuove generazioni di locali oggi purtroppo anche piuttosto stereotipati, c’è una linea di demarcazione che ha un nome e un cognome: Flavio Angiolillo, l’italo-francese che ha finito con il conquistare il Naviglio, raggiungere la fama mondiale con l’ingresso in 50Best del suo 1930, e tramutarsi in imprenditore a tutto tondo con la produzione di liquori a marchio Farmily e Bitter Fusetti. In principio fu il MaG, che nel 2011 spaccò il mercato con un approccio social allora sconosciuto; sembra passata un’eternità.
Il MaG compie quest’anno quindici anni. Forse troppo spesso si dimentica come sia stata una delle insegne che ha segnato un prima e un dopo, a Milano e in Italia.
Non abbiamo mai fatto i cocktail migliori di Milano, ma abbiamo di certo segnato una svolta nel marketing e nel modo di comunicare un cocktail bar, soprattutto online. Siamo stati i primi a mostrare il lato meno impostato del locale, quello dell’atmosfera vera e propria, e poi a spingere sui menu, sulla grafica.
Tanto che assumeste un fotografo e un grafico a tempo pieno, una follia per qualsiasi insegna di ristorazione.
Fece la differenza però, quando aprimmo il nostro terzo locale (Backdoor43, il bar più piccolo del mondo, nel 2015, ndr), capimmo che sarebbe stato molto più utile e sostenibile rispetto a contattare dei freelance ogni volta. Oggi abbiamo addirittura creato una nostra agenzia.
Oggi il tuo gruppo Farmily conta sette locali, la produzione dei liquori a marchio proprio, un ramo di catering. Tu sei coinvolto con Fusetti Bitter e la linea analcolica JNPR, in tutto sessantanove dipendenti: quali sono gli aspetti fondamentali per costruire un gruppo così solido?
Siamo sei soci, e da autodidatti abbiamo capito che possiamo gestire due progetti a testa, ovvero un locale e un progetto esterno. Sappiamo che facendo di più perderemmo di concentrazione e di energia. E poi è fondamentale coltivare il rapporto personale, teniamo riunioni mensili: se vuoi una squadra numerosa è fondamentale avere un dialogo continuo con i dipendenti, ascoltarli e comprenderli.
Qual è la chiave del rapporto con i tuoi soci?
Comprendere che non serve circondarsi di persone troppo simili. Se a tutti noi piacesse la stessa torta, finiremmo per litigare per l’ultima fetta, prima o poi. Se ci piacciono torte diverse, troveremo un modo per essere contenti tutti. Io, ad esempio, preferisco seguire Fusetti Bitter, Fabio (Benji Cavagna, bar manager dello speakeasy 1930, da nove anni tra i migliori 50 bar del mondo, ndr) si dedica alla presenza del gruppo nelle classifiche internazionali; in questo modo il gruppo si alimenta degli interessi e delle attitudini di tutti.
Cosa cerchi invece nel personale?
Trasparenza, prima di tutto. Se sei in ritardo, preferisco mi dica che non ti è suonata la sveglia, invece di raccontarmi balle. Poi bisogna separare privato e professionale: un momento di difficoltà può capitare ed è naturale, ci sta che si possa soffrire ma quando si entra al lavoro, ci si deve concentrare. Lo stesso vale per il piacere: non giudico gli eccessi di nessuno, ma il luogo di lavoro è sacro. E odio chi parla male alle spalle degli altri.
A proposito di personale: orari duri, margini stretti, stipendi spesso non all’altezza dello sforzo. Il mondo del bar è davvero insostenibile?
Credo sia anche una questione di narrativa: il punto fondamentale è essere chiari, sempre. Se si promettono un certo stipendio e un certo numero di ore, quelle condizioni non possono essere tradite. E lo stesso vale per i dipendenti: nel momento in cui i patti sono chiari, lamentarsi di condizioni accettate consapevolmente non ha senso.
A volte i dipendenti accettano condizioni durissime perché ne hanno bisogno.
Certo, esistono gli imprenditori che ne approfittano. È anche vero che si trovano dipendenti che non comprendono, o fingono di non comprendere, che questo è un settore di servizio: se lavori in ristorazione, non puoi pretendere (almeno non sempre) il sabato sera libero.
Rispetto a quando hai aperto il MaG, il bar oggi è davvero migliorato o è solo migliorato il modo di raccontarlo?
Sono cambiate le dinamiche, a prescindere dal meglio o peggio, soprattutto gli investimenti. Quando aprimmo (con l’ex socio Marco Russo, ndr) il MaG era un affitto di gestione, ci costò in tutto tredicimila euro: oggi è un’assurdità da pensare, non è un caso se grandi gruppi o comunque grandi budget vadano avanti e invece sono sempre più rari i bar di quartiere, quelli veri. Motivazione e ambizione oggi non bastano più.
Quindi in che direzione si va?
Rimarranno quelli che potranno non curarsi del lato economico o delle forze di lavoro: bar d’albergo o con le spalle coperte da grossi gruppi, ristoranti di famiglia che possono facilmente (anche se in maniera pesante) ottimizzare le risorse perché i membri della stessa famiglia si copriranno a vicenda. E quei locali che hanno pochi metri quadri d’affitto ma grande capacità di servizio: high volume bar e kebab o street food.
Tu nello specifico ultimi anni sei sembrato più lontano dai riflettori.
Mi sono dedicato a Fusetti Bitter, perché ho capito che per fare davvero breccia nel mercato serve andare proprio dove i riflettori non arrivano, nelle città e nei paesi più piccoli, dove le multinazionali si vedono meno.
Un lavoro fuori dai radar.
Sì, abbiamo creati un giro completamente nuovo: avere il prodotto più buono del mondo senza che però nessuno possa comprarlo non ha senso, nemmeno cercare di entrare subito nei grandi locali, è un rischio. Dovevamo far capire chi eravamo. Esistevano altri bitter prima di noi, li abbiamo studiati per capire dove avessero fallito: la comunicazione, la dimensione delle bottiglie, il vincolo ad altri prodotti del portfolio, la scontistica.
Fusetti Bitter rappresenta uno dei progetti che ti ha coinvolto di più in assoluto. Perché ti ci rispecchi così tanto?
È il più ambizioso, quello con cui si può raggiungere davvero tutto il mondo.
Lo venderai?
Trovare un partner per raggiungere tutto il mondo sarebbe interessante. (Fusetti è nel frattempo entrato nel portfolio Molinari, ndr)
Una delle campagne pubblicitarie del Fusettone (Fusetti Bitter e soda al pompelmo) dice che “lo Spritz è morto”: è davvero così?
No, certo che non è così, è una provocazione. Il discorso è molto più sottile, è un modo per segnalare al pubblico che ci sono alternative al classico. Come il claim “e se fosse più buono?”, è un invito e può incuriosire per l’assaggio. Chiamarlo pompelmo spritz non avrebbe senso, lo fanno tutti. Poi è la qualità che parla.
Guardando il mercato oggi: che cosa ti annoia di più dei cocktail bar contemporanei?
Sono tutti uguali, appena qualcosa funziona spunta ovunque: che sia di comunicazione e basta leggere i post Instagram, o che sia prodotto, come si vede con i cocktail chiarificati che si trovano da qualsiasi parte. Certo, è difficilissimo inventare qualcosa di nuovo, ma non possono essere tutte copie. E poi, anche se sembra strano, ancora si stenta con il servizio, e alla lunga senza quello non si potrà mai andare da nessuna parte.
Qual è l’errore più grande che vedi fare ai nuovi imprenditori del settore?
Un locale è fatto di dettagli, se non fai attenzione a ciascuno di essi non avrai mai un luogo completo. La chiave è la coerenza: un high volume bar non può avere asciugamani in tessuto in bagno, o al contrario, un locale di lusso non può usare tovagliato di carta. Sembra invece che tutti vogliano avere tutto, e non è possibile.
Da un punto di vista economico gestionale, invece?
Non guardare la realtà, come se non si avesse davvero contezza di quello che si è. Capire cosa si vuole fare e cosa di può fare sono cose diverse: se apro domani pensando di fare un servizio con venti dipendenti, senza aver previsto che in realtà ne bastano dieci, poi mi costringerà ad annaspare con i contratti e gli accordi. E capita più spesso di quanto si pensi.
Sembra quasi che tutti gli imprenditori del bar ne capiscano poco davvero.
Non è affatto così, tengo a dirlo. Esistono difficoltà che sono letteralmente invisibili al pubblico e a volte anche agli operatori: a Milano ci sono insegne costrette a chiudere a mezzanotte, alcune hanno dei vincoli per cui devono pagare la pubblicità su sedie e tavoli, altri no, solo per dirne alcune: è una giungla, ed è sbagliato fare di tutta l’erba un fascio, è davvero un mercato difficilissimo.
Se dovessi essere brutale: che cosa manca ancora all’Italia per competere davvero con città come Londra, New York o Singapore?
Sdoganare il consumo e la frequentazione dei bar. Ovunque tu vada all’estero i bar si riempiono nel primo pomeriggio, da noi, soprattutto in alcune zone, iniziano a lavorare alle sette e mezza di sera. Così sarà sempre durissima.
Esiste davvero una comunità di bartender o è più una narrazione di cui ci vuole convincere?
Esiste, ma è debole. Quindici anni fa eravamo in pochi che davvero volevamo fare questo mestiere, ci si spingeva e ci si aiutava a vicenda. Quando poi la visibilità è esplosa, la competizione si è irrobustita, ma la collaborazione è andata calando.
Qual è la bugia più grande che il mondo della mixology racconta a sé stesso?
Che un bar può rendere ricchi. Io sono stato molto fortunato, ma al giorno d’oggi è difficilissimo.
Cosa consiglieresti ai giovani che si avvicinano a questo lavoro oggi?
Avere pazienza, non si può imparare tutto in un anno, è un mestiere vastissimo e non si finisce mai di scoprire. E poi capire che non è una passeggiata: mi piace ricordare che il mio primo locale sul Naviglio fu un fallimento.
